Organisation der Instandhaltung by Clemens BloßOrganisation der Instandhaltung by Clemens Bloß

Organisation der Instandhaltung

byClemens Bloß

Paperback | June 16, 1995 | German

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Das Buch untersucht Konzepte der Reintegration von Produktion und Instandhaltung - von Stützpunktwerkstätten bis hin zu teilautonomen Fertigungteams - in bezug auf ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg sowie die betroffenen Mitarbeiter.
Title:Organisation der InstandhaltungFormat:PaperbackPublished:June 16, 1995Publisher:Deutscher UniversitätsverlagLanguage:German

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ISBN - 10:3824461854

ISBN - 13:9783824461851

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Table of Contents

Einführung.- A Instandhaltungsorganisation als Ansatzpunkt zur Rationalisierung von Unternehmen.- B Gang der Arbeit.- 1: Gestaltungsfelder und Gestaltungsprinzipien der Instandhaltungsorganisation.- A Abgrenzung und Charakterisierung des Systems Instandhaltung.- I. Abgrenzung der Instandhaltung als System.- II. Charakterisierung des Systems Instandhaltung.- B Dimensionen der Instandhaltungsaktivitäten.- I. Führungsaufgaben der Instandhaltung.- 1. Festlegung von Instandhaltungszielen und Instandhaltungsstrategien.- 2. Dimensionierung der Instandhaltungskapazität.- 3. Planung und Steuerung der Aufträge.- 4. Kontrolle der Instandhaltungsarbeiten.- 5. Analyse von Schwachstellen.- II. Ausführungsaufgaben der Instandhaltung.- 1. Durchführung der Instandhaltungsaufträge.- 2. Dokumentation der ausgeführten Instandhaltungsaufträge.- C Dimensionen der Aktionsobjekte.- I. Produktionswirtschaftliche Merkmale.- II. Instandhaltungsbezogene Merkmale.- D Dimensionen der Aktionsträger.- I. Typen der Aktionsträger.- 1. Eigene Instandhaltungsabteilung als Träger von Instandhaltungsleistungen.- 2. Fremdinstandhalter als Träger von Instandhaltungsleistungen.- a) Kundendienste der Anlagenhersteller.- b) Spezialisierte Dienstleistungsunternehmen.- c) Kleinere lokale Handwerksbetriebe.- 3. Produktionsmitarbeiter als Träger von Instandhaltungsleistungen.- II. Standorte der Aktionsträger.- 1. Zentralwerkstatt als Standort der Aktionsträger.- 2. Bedarfsorte als Standorte der Aktionsträger.- 3. Standorte der Aktionsträger außer Haus.- E Gestaltungsprinzipien der Instandhaltungsorganisation.- I. Einordnung der Instandhaltungsorganisation in die Gesamtunternehmung.- 1. Aufbau des Leitungssystems.- 2. Autonomie der Instandhaltung.- II. Interne Organisation der Instandhaltungseinheit.- 1. Verrichtungsprinzip oder Objektprinzip als Strukturierungsprinzipien.- 2. Lokale Zentralisiation oder Dezentralisation der Instandhaltung.- 3. Hierarchieebenen der Instandhaltung.- 4. Delegation von Kompetenz und Verantwortung.- 2 Effizienzkriterien einer zielkonformen Gestaltung der Instandhaltungsorganisation.- A Ziele und Zwecke der Instandhaltung.- I. Ziele einzelner Instandhaltungsaufträge.- 1. Qualitätsgerechte Leistungserstellung.- 2. Zeitgerechte Leistungserstellung.- 3. Kostengerechte Leistungserstellung.- II. Ziele der Instandhaltungsfunktion.- 1. Bereitstellung der benötigten Anlagenverfügbarkeit.- 2. Minimierung der Instandhaltungskosten.- III. Ziele der Gesamtunternehmung.- 1. Sicherstellung einer qualitäts-, zeit- und kostengerechten Wertschöpfung.- 2. Humanisierung der Arbeit als soziales Ziel der Reorganisation der Arbeitsteilung.- 3. Gewährleistung von Arbeitssicherheit.- 4. Vermeidung von Umweltschäden.- B Ziele der organisatorischen Gestaltung.- C Minimierung von Führungs-, Ausführungs- und Ausfallkosten als Zielsetzung einer effektiven und effizienten Instandhaltungsorganisation.- I. Effektivität und Effizienz als Bewertungskriterium von Organisationen.- II. Führungs-, Ausführungs- und Ausfallkosten als Effizienzindikatoren der Instandhaltungsorganisation.- D Ansätze und Instrumente zur Beurteilung alternativer Formen der Instandhaltungsorganisation.- I. Kriterien zur Beurteilung alternativer Formen der Instandhaltungsorganisation hinsichtlich ihrer Führungs- und Koordinationskosten.- 1. Principal-Agent-Theory.- 2. Transaktionskostenansatz.- a) Verhalten der Transaktionspartner.- b) Eigenschaften der Transaktion.- c) Rahmenbedingungen der Transaktion.- d) Grenzen des Transaktionskostenansatzes.- II. Kriterien zur Beurteilung alternativer Formen der Instandhaltungsorganisation hinsichtlich ihrer Ausführungskosten.- III. Kriterien zur Beurteilung alternativer Formen der Instandhaltungsorganisation hinsichtlich ihrer Ausfallkosten.- 3 Konzepte für die effiziente Neugestaltung der Instandhaltungsorganisation.- A Instandhaltung durch eine weitestgehend autonome, funktional organisierte Instandhaltungsabteilung.- I. Stärken und Schwächen der traditionellen Instandhaltungsorganisation.- II. Maßnahmen zur Erhöhung der Effizienz der Instandhaltungsorganisation.- 1. Übertragung der Anlagenverantwortung auf die Produktionsleitung.- 2. Verlagerung der Instandhaltungsfunktion an die Bedarfsorte.- B Instandhaltung durch bereichsbezogene Stützpunktwerkstätten vor Ort.- I. Konzeptionelle Struktur der Instandhaltung durch bereichsbezogene Stützpunktwerkstätten vor Ort.- II. Abschätzung der Wirkungen auf die Kosten.- 1. Auswirkungen auf die Führungskosten.- 2. Auswirkungen auf die Ausführungskosten.- 3. Auswirkungen auf die Ausfallkosten.- III. Typisches Einsatzfeld von Stützpunktwerkstätten in der Praxis.- C Instandhaltung durch Instandhaltungsspezialisten in der Produktion.- I. Konzeptionelle Struktur der Instandhaltung durch Instandhaltungsspezialisten in der Produktion.- II. Abschätzung der Wirkungen auf die Kosten.- 1. Auswirkungen auf die Führungskosten.- 2. Auswirkungen auf die Ausführungskosten.- 3. Auswirkungen auf die Ausfallkosten.- III. Typisches Einsatzfeld der in die Produktion integrierten Instandhaltungskräfte in der Praxis.- D Instandhaltung durch Produktionsspezialisten.- I. Konzeptionelle Struktur der Instandhaltung durch Produktionsspezialisten.- II. Abschätzung der Wirkungen auf die Kosten.- 1. Auswirkungen auf die Führungskosten.- 2. Auswirkungen auf die Ausführungskosten.- 3. Auswirkungen auf die Ausfallkosten.- III. Typisches Einsatzfeld der Instandhaltung durch Produktionspersonal in der Praxis.- E Instandhaltung als integrierte Funktion in Wertschöpfungsteams.- I. Konzeptionelle Struktur der in Wertschöpfungsteams integrierten Instandhaltungsfunktion.- II. Abschätzung der Wirkungen auf die Kosten.- 1. Auswirkungen auf die Führungskosten.- 2. Auswirkungen auf die Ausführungskosten.- 3. Auswirkungen auf die Ausfallkosten.- III. Typisches Einsatzfeld der Instandhaltung durch integrierte Wertschöpfungsteams in der Praxis.- F Outsourcing von Instandhaltungsleistungen.- I. Grundtypen des Outsourcing.- 1. Typische Anbieter von Fremdinstandhaltungsleistungen.- a) Kundendienste der Anlagenhersteller.- b) Spezialisierte Fremdinstandhaltungsunternehmen.- c) Lokale Handwerksbetriebe.- d) Ausgegliederter Instandhaltungsbetrieb.- 2. Typische Outsourcing-Strategien.- a) Fakultativer Ausgleich von Spitzenbedarfen.- b) Dauerhafte Verlagerung von Spezialleistungen.- c) Dauerhafte Verlagerung von Leistungspaketen.- d) Vollständige Verlagerung der Instandhaltungsfunktion.- 3. Typische Erscheinungsformen des Outsourcing in der Praxis.- II. Vorteilspotentiale des Outsourcing.- 1. Bessere Gestaltung der Leistungspotentiale.- a) Wirtschaftlichere Dimensionierung der eigenen Instandhaltungskapazität.- b) Konzentration der eigenen Potentiale auf wertschöpfungsnahe Aktivitäten.- 2. Bessere Durchführung der Leistungsprozesse.- a) Vorteile bezüglich der Leistungserstellung.- b) Kostengünstigere Erstellung der Leistungsprozesse.- 3. Verbesserung der Leistungsergebnisse.- III. Restriktionen des Outsourcing.- 1. Behinderung des Wertschöpfungsprozesses.- 2. Mangelnde Abbaubarkeit der Kapazitätskosten.- 3. Restriktionen hinsichtlich der Eignung der Fremdinstandhalter.- 4. Koordinationsprobleme.- 5. Abfluß von Betriebsgeheimnissen.- 6. Abhängigkeit von anderen Unternehmen.- 7. Einhaltung rechtlicher Bestimmungen.- 8. Kosten der Fremdinstandhaltung.- IV. Situative Eignung des Outsourcing.- G Grundstruktur einer modern organisierten Instandhaltung.- 4 Koordination der arbeitsteilig strukturierten Instandhaltungsorganisation.- A Notwendigkeit der Koordination arbeitsteiliger Systeme.- I. Ziel- und Informationsdivergenz als bedeutsame Ursache von Koordinationsbedarfen.- 1. Verhaltensannahmen.- 2. Grundtypen der Verhaltensunsicherheit und ihre Bedeutung für die Instandhaltung.- a) Qualitätsunsicherheit.- b) Holdup.- c) Moral Hazard.- II. Koordinationsbedarfe einer arbeitsteilig organisierten Instandhaltung.- B Instrumente zur unternehmensinternen Koordination.- I. Koordinationsbedarfe zwischen Produktion und Instandhaltung.- II. Ansätze zur strukturellen Koordination.- 1. Reduzierung des Koordinationsbedarfs durch Verlagerung von Instandhaltungs-Know how in die Produktion.- 2. Bewältigung des Koordinationsbedarfs durch organisatorische Maßnahmen...- a) Koordination durch besondere Organisationseinheiten.- b) Controlling als institutionale Koordinationseinheit.- c) Selbstorganisation und funktionales Controlling.- III. Verrechnungspreise als Instrument zur pretialen Koordination.- 1. Notwendigkeit einer dispositionsorientierten Verrechnung der Instandhaltungskosten.- 2. Organisatorische Voraussetzungen für das Kostenmanagement in der Instandhaltung.- 3. Prozeß der Planung, Verrechnung und Kontrolle der Instandhaltungskosten...- a) Planung der Instandhaltungsleistungen.- b) Vorabverrechnung der Kapazitätskosten und Instandhaltungskostenabrechnung während der Periode.- c) Kontrolle von Kosten und Leistungen am Periodenende.- d) (Teil-)autonome Kapazitätsdisposition durch den Instandhaltungsleiter.- e) Behandlung der verbleibenden Abweichungen.- 4. Beurteilung des Modells der dispositionsorientierten Verrechnung der Kapazitätskosten.- IV. Instandhaltungsplanungs- und -Steuerungssysteme zur prozessualen Koordination.- 1. Informationsarten einer DV-gestützten Instandhaltung.- 2. Grundstruktur eines Instandhaltungsplanungs- und -Steuerungssystems.- a) Stammdaten eines Instandhaltungssoftwaresystems.- b) Planung, Disposition und Steuerung der Instandhaltungsaufträge.- c) Instandhaltungsmanagementsystem.- d) Integration in die Softwareumgebung.- e) Nutzen der DV-Unterstützung für die Instandhaltung.- f) Auswirkungen von Instandhaltungs-DV-Konzepten auf die Arbeitsteilung.- C Instrumente zur unternehmensexternen Koordination.- I. Koordinationsbedarfe zwischen der Unternehmung und Fremdinstandhaltern.- II. Kooperationsmanagement zur Koordination von Unternehmung und Fremdinstandhaltern.- 1. Zielbildung und Problemanalyse.- 2. Suche und Auswahl von Fremdinstandhaltungspartnern.- 3. Vertragliche Konkretisierung der Kooperation.- 4. Nutzung der Kooperation im täglichen Arbeitsprozeß.- 5. Anpassung der Kooperation an veränderte Bedingungen.- 6. Beendigung der Kooperation.- Zusammenfassung.